剖析《吉野家的经济学》:这碗牛肉饭为何能卖120年?

现在摆地摊卖什么最赚钱_现在摆摊卖什么赚钱_现在办什么小厂赚钱 2020-05-21

平成十三年(2001年)的夏天,吉野家把400日元的牛肉饭价格调低到280日元,降幅高达30%,约相当于二十几年前的价格水平,一时间成为焦点话题。

东京大学研究生院经济学教授伊藤元重,对™这个国民快餐品牌自然并不陌生,特别是80年代吉野家破产后仅用6年时间就完成重组并100%清偿债务的罕见案例,早就令他心向往之,如今,吉野家再次展现了反常规的商业逻辑,于是,他决定前往拜访。

吉野家时任总裁安部修仁,亲自接待并接受了伊藤的访问。一位是著名的经济记者,一位是餐饮界的商业巨擘,两人详细而深度的访谈,╫直接促成了《吉野家的经济学》这本书的诞生。

从吉野家风起青萍到盛极而衰、接着迅速由衰复兴,书中详述了两人深入浅出地畅谈这个企业长达102年(访谈时为20♡01年)的商业演变,在这场访谈十余年后的今天,结合吉野家的发展,重读此书,更觉滋味醇厚。

书中的访谈比较分散,我们来捋一捋吉野家的发展史,找出他们反常规的商业逻辑亮点。

以一碗牛肉Ↄ饭起家的鱼市小饭馆

明治三十二年(1899年),一个名叫松田荣吉的大阪人,在日本桥一带的水产批发市场开了一家小饭馆,说是饭馆,其实也就和小摊差不多,饭馆卖的是牛肉饭和天妇罗等食品。

荣吉这个养家〗糊口的摊子撂下一干就是24年。

1923年,关东发生7.9级大地震,15万人丧生,200多万人无家可归,水产批发市场自然是毁了,但松田一家幸运地逃过大难。

重建后,水产批发市场迁到了筑地,荣吉就在筑地重新开张,这一年是1926年,这间店铺也被吉野家公司视为元老店。

荣吉继续勤恳经营,直到1945年东京大空袭,店铺再次毁于♀一旦。虽说当时的店铺应该也就像小排档一样的规模,但毕竟是一家的生计之本,遭受两次重创,店主荣吉的心情可想而知。

然而,挫折无法打败ⓞ真正的男人。战后,荣吉继续挑着小摊儿干了一段时间,直到儿子松田瑞穗接过他的担子∟。

这时,筑地水产市@场刚好开始重建,瑞穗积极奔走,组织市场里的饮食店成立行业协会重整旗鼓,筑地店又开了起来,那时所卖的产品,仍然是包括牛肉饭在┓内的各式食品。

直到昭和三十三年(1958年),瑞穗才正式决定以牛肉饭作为毕生事业,成立吉野家株式会社,目标是年销售额达1亿日元。

站在当时的情形来看这个目标,是有点夸张的,立下这个Flag的时候,吉野家筑地店还只是巴掌大的一块小店面,总共15个座位,而营业时间满打满算不过8个小时。以当时的产品单价来算,要达成年销售额1个亿的目标,每天来店光顾的客人,至少要有1000人。

每天1000人,8小时全满座,15个座位的翻台率超66次,平均每7分钟换一拨人,这种梦幻一般的设想—吉野家在7年后就实现了。

高峰期间客人没位子坐,甚至站着吃饭。

昭和四十年(1965年),吉野家月均销售额达到830万以上,年销售1亿日元的目标真的实现了。

而这个时候的吉野家,仍然只有筑地这一间店铺。

松田荣吉在50年间一次又一次地重建事业,松田瑞穗则花了13年确立目标、用7年时间实现几乎不可能的计划。吉野家超乎常人的坚韧,也许就是在这段时期深深扎根的。

σ

1968年,松田瑞穗感觉已经将所有的环节做到极致了。

“怎样才能做到2个亿呢?”,◎瑞穗抱着这样的念头,参加了一个“让年销售额突破3个亿∈”的研修班。

瑞穗诚恳地向专家请教,抛出了这个困扰自己许久的难题。

“啊,你现在1个店已经做到1个亿了,那么,想要做到2个亿,开2个店不就行了。”专家竟然这样回答。

但是,这样一句看似玩笑的话,对瑞穗而言,竟像是“当头棒喝”—这下他完全开窍了!

“明明就是如此简单的道理,直到现在才真正明了”,在我们的人生当中,一定也曾遇到过这种顿悟的时刻。中国人对此,有“境界三重”的说法:“看山是山,看山不是山,看山还是山”,其中的第一重和第三重,看似一样,实则有天壤之别。

日后我们所看到的吉野家许多创造奇迹的反常规逻辑,很可能就是源于这次轻描淡写的点拨。

昭和四十五年(1970年),日本允许外国资本进入餐饮业,将在次年完全开放市场,于是,业界将1971年视为“外餐元年”,纷纷启动连锁发展,吉野家也在这一№年决定进行“连锁化”拓张。

靠着浑厚内功打通任督二∑脉的吉野家,从此开始腾飞。

反常规逻辑:想想都觉得不可能的事也有可能做到

“想想都觉得不可能的事”要如何做到?这是许多企业都想挑战的,因为会产生这种“不可能的想法”,往往是企业到了不得不寻求变革的时候。

可是,企业又很容易操之过急┍,常常会因为用力过猛г而引起反弹,经过一番内耗之后,往往就放弃了初心,认为此路不通,改变方案重新寻找别的出路。

比如:企业想要压缩成本,结果发┐现压不下去,各部门扯皮后得出结论:节流不↔成,那就开源吧。

于是就新开了业务线,而新的业务就又带来了新的成本,利润可能得到了相对增长,但原先δ的问题依然存在,而且发展也因偏离既定计划而更加难以把控。

吉野家认为,策略与计划定下来之后,首先要从观念上改变,得先寻找一个“必须要这样做”的地方作为突破口,否则,无法打破原先≠的条条框框。

比如,建店≤初期,为了实现“几乎不可能的1亿日元”,将15个座位的效率发挥到极致,吉野家就大刀阔斧地对菜单进行删减,只保留牛肉饭这一个“拳头产品”,同时产品食材料也进行了精简,最终只保留了牛肉和葱头,魔芋粉丝豆腐全减掉了。

这对于一个已经经营了数十年的店铺来说,是很难下的决心。

光这样还不够,吉野家又动起了“快捷”的主意,店铺要求员工在顾客落座的30秒内完成上餐,而通过操练实践,最终实际上餐时间是20几秒,堪称神速。

“想想都不可能做到”的事,先用“寻找突破口”来思考,而不是“蛮干之后改变方案”。

这是吉野家的反常规商业逻辑之一。Ч

反常规逻辑:为什么成本降低30%比降低3%更容易?

前文提到2001年时,吉野将400日元的牛肉饭降价到280日元,售价一下子降了30%。这样的举措如今似乎并不罕见,每年的双11,大家也都是冲着疯狂的打折去的。

可是,一般的营销套路大家都很清楚,要么先≒涨后降,要么引导关联成交,总之,终归会比原先预想的花更多的钱,如果真有单品超低优惠,那大多都是商家自己吃哑巴亏、赔钱挣吆喝了。

这是因为,营销优惠首先考验的就是商品成本。

而一个企业,想要在正常运营的基础上控制成本,是比较难的,在生产现场或流程细节中这里抠抠那里省省,往往只能压缩两三个百分点。

而且,很多企业在降价促销时,早早就存了一个“⊕先降价引流,ぷ成本什么的过得去就算了,小赔一点也认了”这样的想法,对于降价的幅度,其实并没有深刻的把握。

吉野家则认为,对于降价的幅度,必须先进行认真论证。其次,降价固然是初衷和目的,但降价本身也是一种体制改革的机会和手段,因此,务必要在降价的过程中,将之前内部淤积的浪费现象和流程弊端摆上桌面,予以整改。

首先,是着手调价测试。

从2月份到4月份,吉野家以300日元以上价位,对两三个品种进行试验◈。4月份则在200日元以上价位对四个品种展开试验,分成250日元、270日元、280日元和290日元这四档。◎

通过测试,很快将目标档位锁定在270、280和290这三档。这场试验在五六家店中持续进行了11个星期,才选择了280日元这个稳妥的价格。

如果售ξ价要下降30%,但是利润不能减少,就意味着成本也得下降30%,在这个难题上,吉野家还加了一个要求,就是味道也不能变!那么,该怎么办呢?

“重新设计价值”—吉野家提出了这样口号。

为了实现目标,每个店铺的平均客流必须从700人提高到900人以上,人均每小时接待数必须从11人提高到14人,由于员工中有不少是中老年人,还必须将劳动密度的问题纳入考虑。

为了这场大战,吉野家决定彻底改变公司结构,把所有的组织ю重新激活。

先从材料入手,重新核算,优化进货渠道,降低进货单价。

然后是削减总公司等等的一些销售管理费用。

接下来重点是大幅度提升店铺的生产效益。为此,针对前厅布局♨、厨房设备予以更新,同时,后厨和配送的机制也推翻重来。比如:原本按品种装车改成了按店装车,加配升降机,司机到▔店只需将指定货箱推入冷库再取出空箱即可上车,这样一来,配送中心的体制也跟着进行了相应改变……

“无论如何必须降价”的决定出来后,将其看作一次彻查体制的机会,先从宏观的角度出发检视流程Й和体系,而不是想着“唉呀勒紧腰带省省吧”。

这是吉野家的反常规商业逻辑之二。

反常规ж逻辑:商品有可能永不过时吗?

前文中提到过,吉野家在创业相当长的一段时期内,并不止单卖牛肉饭。

直到1958年正式成立公司,确定以牛肉饭为主打,并制定了年销售额达1亿日元这个目标,才开始了大刀阔斧的改革。

这次改革的结果,就是牛肉饭成为了吉野家的“制胜单品”。

吉野家在发展过程中自发形成的“单品制胜”形态,其实正是快餐行业在应对激烈竞争时的重要策略。美国快餐巨头麦当劳,创店之初也有着长长的菜单,直到汉堡成为店铺的主打单品,品牌的竞争力才得到聚焦。

当然,我们所指的“单品制胜”,是指主打产品,并不是仅有一款产品。

但是,俗话说“程咬金也有三板斧”。只靠一碗牛肉Ф饭行走江湖,就不怕顾客吃厌吗?

如何解决“顾客产生厌倦之后就不光顾了”这个问题呢?

常识会提醒我们:顾客之所以厌倦,应该是商品过时了,必须增加品种。这个时候,企业往往就急着想“上新品”。

而实物商品通常都是需要大量研发与生产投入的,比如设计成本、模具成本等等,即使是无需开模的餐饮行业,一个新菜品要投向市场,同样意味着渠道沟通、出品测试、原料备货、流程设计、营销投入等一系列的动作。

一旦创新尝试失败,大量的投入就打了水漂。

对此,吉野家的见解℡与众不同。

他们认为,顾客厌倦与商品过时没有直接关系,“商品永不过Φ时”,真正需要考虑的问题其实是“∮为了让顾客永不厌倦,我们应当怎么办”。

有一个近期的例子也许能说明这个―问题。

大概是2016年的时〾候(相关的网络资讯最早的是2016年),吉野家想打造一款针对女性的、凸显生活感的店铺,于是选了台湾忠┏孝东路的一家店进行测试。

经过几个月的装修,这间名为“吉野家concept餐厅”通体雪白的两层独栋餐厅就诞生了,白底黑字的μ招牌十分简洁,店内空间也是白色为主调,配上浅色的木家具,质朴素雅明亮洁净,陈设大量运用工业风格和自然素材,乍一看,还以为是MUJI(无印良品)的店铺。

对于吉野家来说,主打产品是固定的,经营者需要在这个基础上考虑消费者的需求,调整核心要素的优先级(味美、价廉、快捷是吉野家的三大核心要素),┘或是优化经营管理策略,从而不断完善┑体系。

当然,我们要清楚,吉野家所说的“商品永不过时”中的“商品”,其实指的是“主打品种”的概念,而不是某个具体的商品款式。尽管近年来吉野家也推出了诸如小火锅之类的其他品种,但主打牛肉饭是一直没变的。

这是吉野家的反常规商业逻辑之三。

吉野家的不变与变

众所周知,“吉野家的价值”是指三大要素:味美、价廉、快捷。

像这种企业价值观口号,大家见得多了。

不过,未必有人注意到,原来口号不光可以用来喊,还可以用来排序。吉野家就ↂ很擅长干这个事。

最初的时候,吉野家只有2个口号:快捷、美味。而为了实现1亿元的销售目标,建店初期,是以“快捷”为重点目标而努力的。从70年代开始,“快捷”基本上就不再是吉野家需要特别关注的问题了。

到70年代后期,为了配合连锁战略迅速抢占市场,“价廉”作为新的要素加入吉野家的价值观当中并成为首要的管理目标。

由于用力过猛,80年代吉野家暂时破产了。(值得一提的是,有着坚韧传统的吉野家就像在战后废墟中重建那样,迅速站了起来,在破产的第二年就实现了14亿日元的常规利润,整个重组复苏过程仅用了6年,并且100%清偿了债务)

90年代开始,吉野家发现客人们对价格的敏感度降低,更加重视“Θ味美”了,于是“味美”又重新站到了价值观的前端,公司将每年增收超过16%的ε那部分利润源源不断地投入到这项要素的提升当中去。

随着时代的发展、社会代际的变迁,或许吉野家还会再增加第四项要素,但这并不重要,企业的经营者们要从吉野家身上学习的Ё,应该是他们清晰的战略头脑和坚定的战略自信—什么时候大胆推翻、什么时候只需调整、什么时候选择坚持。

缺少了这个,企业就很容易走进“不变等死、一变就死”的怪圈。

写在最后:他山之石可以攻玉

吉野家的措施与商业逻辑之所以行之有效,是建立在符合自身特点及特定市场环境的基础上的。

比如:推翻整个流程体系进行重构这个案例,就是与吉野家的连锁管理需求息息相关的,进行如此重大的决策,公司上下也必然需要先进行一番调研和推演论证。

再比如:吉野家的牛肉饭在中国并没能重现他的辉煌发展史,也是由于存在口味偏好、成本定价、政策环境等等一系列因素的影响。

老话说得好,“他山之石,可以攻玉”,吉野家的优点自然值得我们学习和参考,但却不能盲目套用。

本文已标注来源和出处,版权归原◄作者所有,如有侵权,请联系我们。

剖析《吉野家的经济学》:这碗牛肉饭为何能卖120年?